中国中化控股有限责任公司原董事长、党组书记

文丨宁高宁

【资料图】

图丨姚咏梅

请给奋斗中的经理人多一点时间。我们往往太急，感觉现在的经理人不太好就换掉，再来一个人，又做两年，还是不满意，又换掉了。其实新换的这个人，他做的两年跟之前的经理人做的是一样的，也没有多大进步。所以，给奋斗中的经理人一点包容，一点时间，让他们去表现。

有一天，我听女儿说北京开了一个很有名的餐厅，应该去试一下。去那家餐厅吃饭时，我发现一个非常好玩的现象。那是一个美国人开的餐厅，生意火得不得了。大部分服务员是中国人，只有两个穿白衣服的美国人，有一个个子很高，戴着领带，头发发白，在端盘子。看他这身打扮，我猜他不是一般服务员。

碰巧了，他就真给我端了一个盘子过来，我问了他一句，这个餐厅是什么时候开的？他看我能说两句英语，很高兴。他告诉我说，餐厅开了几天就大获成功，然后开始讲他四十年前怎么开餐厅的，怎么到中国来的，现在在上海开了一家店，在北京也开了一家店。我注意到，这两个美国人一直在端盘子、擦桌子，在回答我问题的时候，他很快就蹲下来跟我讲话，讲了很久。

我当时就想，对于这个餐厅的中国服务员来说，来了一个美国大老板，每天和你一起端盘子、一起服务客人，而且见了顾客以后，老板可以蹲下来给顾客讲解，这不就是人力资源管理吗？

第一，他把自己的定位定得很清楚。第二，员工也很清楚自己该做什么。第三，对顾客来讲，我从中可以看出这个餐厅的管理方法，可以想象他们怎么做服务，怎么做质量，怎么做员工管理。

所谓人力资源管理、公司文化就是一把手的文化，就看一把手怎么带动。作为一个小老板，能够把客户、员工、自身的定位理得这么顺很难得。他跟我说，开餐厅最关键的是食材，他强调了好几遍食材都是进口的，芝士、土豆、玉米、鱼都是进口的。这个“老外”来中国只有三个月的时间，但他对进口食品很敏感，他知道该向顾客推广什么东西。

谈人力资源组织管理，我把自己的一些观察和大家分享。

第一，我再次强调，人的组织是要有精神的，有境界的，有格局的。任何组织都是这样，餐馆也是一样，要有精神才能持久。精神因素确实是由领导人的格局、境界带来的。

第二，所有的组织结构都是柔性的，非正式组织一定要形成。不要组织结构画完了，定了总部几个部门、谁管谁、怎么汇报，就结束了。一定要形成自身柔性的组织，这个柔性组织本身就是目标，因为它与文化紧密联系。柔性组织能够产生灵活性和效率，越官僚越是直角，越起不到作用。

第三，好的经理人是选出来的，不是培养出来的。我越来越发现，培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力、领导力、创新性，持续不断的进步，70% 以上都是天生的。你的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。

第四，要创新就要改变整个组织。想在局部做创新几乎是不可能的，局部创新非常难，产品创新也很难，要创新就得改变整个组织、整个流程、整个文化。好多人一说到要创新，那就创新部去开会，一说到要搞研发，那就研发部去开会，最后什么都做不来。

第五，人才内部培养应该是主战略，所谓内部培养就是内部提拔。有几次外部的人进来，内部的人出去，都给公司带来很大的震动。内部培养还应该是公司的主要途径。

第六，公司的制度是人创造出来的，制度是拿来服务人的，而最终制度反过来改造了人，使得人遵循了这个制度以后，这个制度不断产生了制度人，这就变成一个恶性循环。怎么用优秀的人不断改变制度，这是人力资源管理的核心要素。

最后，请给奋斗中的经理人多一点时间。我们往往太急，感觉现在的经理人不太好就换掉，再来一个人，又做两年，还是不满意，又换掉了。其实新换的这个人，他做的两年跟之前的经理人做的是一样的，也没有多大进步。所以，给奋斗中的经理人一点包容，一点时间，让他们去表现。

（2018年4月）

本文有所删减

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